Teambuilding – fenomén dnešní doby

Teambuilding - slovo, které před deseti lety prakticky nikdo neznal, zatímco dnes je frekventovaně skloňují personalisté, linioví manažeři i řadoví zaměstnanci. Proč si teambuilding získal tak velkou známost a popularitu?

V dnešním pokračování seriálu o firemních outdoorových programech se zamyslíme nad historicko-společenskými souvislostmi teambuildingu, připomeneme jeho odborné základy a na několika příkladech ukážeme, v jakých situacích je vhodné jej užít. V souladu s terminologií z minulého článku se dnes budeme věnovat strukturovaným teambuildingovým programům, ostatní typy outdoorových akcí ponecháme vědomě stranou našeho zájmu.

KDE VZNIKLA POTŘEBA?

Doba „glajchšaltování“, státem organizovaného hlídání, aby náhodou někdo nechtěl vybočit ze stáda, neřku-li ostatní převyšovat, skončila listopadem 1989. Otevřel se nekončící prostor pro seberealizaci, rozvoj osobnosti a s ním i prosazování vlastních zájmů. Jak už to ale v historii bývá, kyvadlo vývoj se dramaticky přehouplo na druhou stranu. Místo socialistického kolektivismu vtrhl nekompromisně do českých luhů a hájů individualismus. Byl odstartován závod s mnohaslibným názvem „Najdi si své místo na slunci“. 

Ve firemní praxi přinesl tento jev řadu pozitiv - vyšší pracovní nasazení, motivaci k osobnímu rozvoji, konkurenci jako motor vývoje. Každá mince má ale i druhou stranu. Ubylo času a nálady na soukromé rozhovory. V mnohých firmách odpadla řada dříve běžných příležitostí k neformálním setkáváním - odborové rekreace a sportovní hry, firmou organizované oslavy, leckde i obědy v závodní jídelně. Uzavřené kanceláře byly sice nahrazeny otevřenými prostory, nicméně tlak na pracovní výkon ze strany vedení společností výrazně narůstal. Na scénu navíc vstoupil internet (a s ním fenomén mailování). Stupňování osobně konkurenčních vztahů začalo na mnoha místech přerůstat únosnou mez a narušovat vzájemnou důvěru. Důsledkem všech zmíněných jevů (a nepochybně i řady nezmíněných) začala mezi kolegy váznout běžná mezilidská komunikace. Klienti mi vyprávěli o případu, kdy si pracovník objednával propisovačku mailem, když daný referent seděl o dvě místa vedle něj a stačilo říci: „Franto, potřeboval bych propisku“. V tomto případě jde spíše o úsměvnou ilustraci. Neochota a neschopnost přirozeně, aktivně komunikovat však nezřídka omezují až paralyzují potřebnou spolupráci a tím negativně ovlivňují hospodářské výsledky firem.

Téměř na každém jednání slýchám otázku: „Co můžeme udělat proto, aby lidé řešili situace v předstihu, komunikovali již ve fázi zadávání úkolů, průběžně se informovali o vznikajících obtížích, dávali si zpětnou vazbu?“ Nabízím jednu z možných odpovědí: Budou-li se osobně znát (nejen jako mailová adresa a zastávaná pozice, ale jako lidé), sníží se jejich strach z odmítnutí druhou stranou. A rovněž zvýší pocit spoluodpovědnosti za vyřešení problémů, s nimiž ti druzí přicházejí. (Komu zastavíte spíše, neznámému stopaři nebo svému známému, který na vás mávne?) Zase spolu začnou lidsky hovořit, nejen formálně (často mailem a alibisticky) komunikovat. Když se navíc naučí jak vést kultivovanou debatu, jak společně hledat řešení problémů, jak se informovat a dávat si zpětnou vazbu, posunou se kvalita spolupráce, lidská spokojenost a s nimi i úroveň dosažených výsledků o řád výše. A právě tyto výstupy teambuildingové programy nabízejí.

PĚT PILÍŘŮ OUTDOOR TRÉNINKU

Výjimečný efekt outdoorových kurzů je založen na pěti klíčových mechanismech:
Vychází z autentického zážitku „nereálně reálných“ situací. Tuto slovní hříčku jsem si zvykl užívat jako ilustraci skutečnosti, že předkládané tréninkové úkoly nemají ambici být věrnou simulací problémů a činností, které manažeři řeší v každodenní pracovní praxi (na rozdíl od různých případových studií a počítačových simulačních her). Proto v nich nemohou stavět na rutině a využívat mnohokrát vyzkoušené vzorce chování. Zároveň však nejsou fikcí, nad níž diskutují v komfortním prostředí učebny bez rizika reálných konsekvencí. Mají zcela reálnou podobu s reálnými důsledky. (Příklad: Skupina staví vor z barelů a klád, na němž se v zápětí plaví přes jezero. Je-li práce nekvalitní, vor se rozpadne a aktéři se ocitnou na konci října v chladné vodě přehradní nádrže.) Díky tomu je i chování účastníků přirozenější, bez výrazných známek stylizací.

Úkoly jsou vybírány tak, aby účastníci při jejich řešení museli překonávat sebe sama a dostávali se za hranice osvojených stereotypů. Důležitá je volba optimální náročnosti. Přiměřeně dlouhý, zvládnutý krok za hranice komfortní zóny vede k sebepotvrzení, posílení sebedůvěry a k odhodlání přijímat další výzvy. Výraznější neúspěch naopak sebedůvěry ubírá. Přitom právě sebedůvěra je jedním z nejdůležitějších faktorů pozitivně ovlivňujících aktivitu v komunikaci a rozvoj příznivých mezilidských vztahů.  

Po dobu kurzu se programově smývá formální struktura skupiny. Do vůdčích rolí se mohou situačně dostávat nečekaní kandidáti, v procesu řešení úkolů objevíte skryté kreativce, svízelné situace odhalují, na koho je spolehnutí i v krizových podmínkách. Užitečná zkušenost pro soukromý život i pracovní praxi!

Neobvyklým pohledům na sebe i kolegy v týmu nahrává samo přírodní prostředí. Vytváří totiž nové pozadí pro naše fungování. Diametrálně odlišné od kanceláří a zasedacích místností firmy. A právě v kontrastu s neobvyklým pozadím můžeme odhalit řadu významných detailů, které nám dříve unikaly. Nabízí se podobnost s mimikry různých živočichů. Často si jich můžeme všimnout, jen když je přesadíme do jiných kulis.

Jako „basa tvrdí muziku“, jsou to skupinové rozbory, které dávají kurzu konečný efekt. Pomáhají účastníkům pojmenovávat často spíše intuitivně vnímané skutečnosti a „přetavit“ zážitek v zobecněnou a v praxi využitelnou zkušenost. Právě proto mají v kurzech nezastupitelnou roli a do značné míry určují jejich celkovou úroveň a dopad.

Společným působením uvedených faktorů dochází ve skupinách ke skutečně výrazným posunům. Traduje se, že k podobnému vývoji, jaký přinesou tři dny kvalitního teambuildingového kurzu, by bylo v běžném pracovním prostředí potřeba roku i více. Abychom tvrzení o blahodárném vlivu teambuildingu potvrdili alespoň drobným průzkumem, předložili jsme před časem šesti skupinám na začátku a na konci kurzu standardizovaný sociometrický test. U všech šesti skupin statisticky významně stoupl index soudržnosti, zároveň ve čtyřech případech klesl index skupinového napětí.

KDY ZVOLIT TEAMBUILDING?

Dost však obecných úvah. Podívejme se společně na tři konkrétní případy, v nichž teambuildingový kurz prokazatelně pomohl vyšší efektivitě fungování dané pracovní skupiny.  Nechápejte však prosím tuto kapitolu jako konečný výčet situací vhodných pro využití outdoorového teambuildingu. Přijměte ji spíše jako inspiraci pro vaše vlastní hodnocení.

Nově sestavený projektový tým
Projektový tým čítal 8 pracovníků. Jednalo se jak o specialisty, tak o manažery různých hierarchických úrovní, což při poměrně tvrdé firemní kultuře výrazně omezovalo spontánnost jejich komunikace. Vzájemně se až na výjimky neznali, pocházeli z různých útvarů firmy. Jejich společným úkolem bylo sestavit nová pravidla vnitrofiremní komunikace (základní principy, média, obsahy ...) . Vedoucí týmu byla jmenována drobná třicátnice, specialistka úseku lidských zdrojů. 

Třídenní kurz nabídl z hlediska zvolených aktivit poměrně standardní nástroje. Klasické icebreakers pootevřely dveře vzájemnému poznání a pomohly osmělení se k otevřenějším kontaktům. Skupinové řešitelské úlohy naznačily, kdo je jaký typ, čím může přispět k úspěšnému fungování týmu a co je na druhé straně zbytečné od něho očekávat. K celkovému zarámování tématu týmových rolí a ke konečnému „položení karet na stůl“ přispělo i následné využitý  Belbinova testu. Odhodlání jednotlivých členů týmu a skupiny jako celku podpořilo úspěšné zvládnutí vysokých lanových překážek („Když jsme společně zvládli tohle, tak se dokážeme úspěšně vyrovnat i s naším projektem...“) Závěrečný pád důvěry zapůsobil jako symbolické potvrzení, že se na sebe mohou členové týmu opravdu spolehnout. Patrně neplánovaným, nicméně velice užitečným efektem kurzu bylo posílení autority vedoucí týmu, která se v průběhu akce projevila jako vysoce komunikativní, sociálně inteligentní, kreativní a organizačně schopná bytost. 

V rámci hodnocení se účastníci shodli na tom, že by jim bez těchto společných tří dní  trvalo nepochybně několik měsíců, než by se dostali ve vzájemné komunikaci a kooperativním nastavení na úroveň, kterou jim přinesl kurz. Jaké úspory toto urychlení startu projektového týmu firmě přineslo, věřím, že netřeba dodávat.

Hledání společného jazyka
Prakticky každé komplexní řešení vyžaduje spolupráci odborníků z několika útvarů. Jako typická ukázka mohou posloužit systémoví specialisté, programátoři a obchodníci při zavádění nových informačních systémů nebo analytici, obchodníci, marketéři a produktoví specialisté při vytváření nových finančních produktů. Problém však spočívá v tom, že každé profesi odpovídá nejen určité know-how, které mají tito lidé dokonale osvojené a předpokládají, že mu i ostatní dobře rozumí, ale i specifický jazyk a nezřídka i charakteristický osobnostní typ. V součtu pak máte často pocit, jako by spolu komunikovali příslušníci jiných „biologických druhů“ nebo minimálně lidé ze zcela odlišných sociálních kultur. Jaký výsledek podobná komunikace přináší, známe z příběhu o Babylónské věži. A to nemluvím o časovém tlaku a vědomí odpovědnosti za obchodní výsledek projektu, jež z potenciálních spoluhráčů často udělají znesvářené soupeře.

I v těchto situacích doporučuji outdoorový kurz zaměřený na vzájemné bližší poznání, pochopení osobních naladění a z nich plynoucích postojů a na trénink týmové práce. V modelových situacích, kde neúspěch nepředstavuje milionové ztráty, je vhodné ukázat vzájemnou závislost („my se potřebujeme, jeden bez druhého nic nedokážeme“), připomenout potřebu plynulé a včasné výměny informací a seznámit se s rozdílnými přístupy různých profesí a osobnostních typů k řešení společných úkolů („Jsme rozdílní a to je přece normální. Respektujme se a buďme k sobě trpěliví. Stejně jako máme v určitou chvíli pocit, že nás ti druzí brzdí, mohou se oni v zápětí domnívat, že vůbec nechápeme, kde je zásadní problém.“).

Pro přiblížení stylu práce na takto zaměřeném kurzu nabídnu příklad speciálně modifikované klasické outdoorové aktivity. Jedná se o již zmíněnou stavbu voru z barelů, klád a lanových smyček. Úkol však nepředložíme skupině jako celku, ale vytvoříme dvě „oddělení“ - konstruktéry a obchodníky. Konstruktérům sdělíme technické parametry materiálu a zdůrazníme, že jejich odpovědností je sestavit bezpečné plavidlo, které bude mít určitou nosnost. Obchodníci znají ceny jednotlivých produktů a rovněž očekávané výnosy z provozu. Vědí, ve kterém místě, na jakou vzdálenost a v jakém časovém limitu má vor plout. Jsou odpovědní za rentabilitu projektu. Skupinám nabídneme vysílačky a necháme je pracovat na odlišných místech. Obvykle však záhy pochopí, že pro vlastní kvalitní práci musejí znát i informace druhého oddělení a že je efektivnější komunikovat přímo. A tak se sejdou na břehu rybníka, kde si vzájemně vyjasní zadání, dohodnou se na celkové strategii a dopracují dílčí úkoly. Následná plavba je pak zážitkovou „třešničkou na dortu“ a zároveň prověrkou kvality práce.

V následném rozboru se ptáme, zda postupují podobně i u reálných projektů. A hle, zde to často bývá jinak. Úkoly, které by bylo možno při dobré domluvě řešit paralelně, jsou realizovány sekvenčně, což prodlužuje dodací lhůty. A co hůř, čtrnáct dní rozpracovávají projektanti jednu variantu, aby následně od konstruktérů zjistili, že je technicky nerealizovatelná. Čtrnáct dní práce přijde v niveč a přitom by stačila krátká neformální konzultace k ověření reálnosti východisek dané varianty. Hmatatelnější formu ponaučení než nabízí srovnání modelové situace a běžné firemní praxe bychom jen stěží hledali.

Mobilizace sil, posílení sebedůvěry týmu
Třetím příkladem budiž velmi neobvyklý trénink, jehož smyslem bylo posílit sebedůvěru mírně skeptického týmu před obdobím výrazných změn. Kurz trval tři dny a byl složen ze dvou zřetelně oddělených fází. První část měla rozehřívací a výcvikovou funkci. Obsahovala klasická týmová kreativní cvičení a programy, při nichž je nezbytná skupinová diskuse završená přijetím společných rozhodnutí. Rozbory po těchto aktivitách poskytovaly především zpětnou vazbu. Společně jsme posuzovali, co se týmům dařilo a kde zejména v komunikaci přetrvávají rezervy. Nabídli jsme i několik technických doporučení pro úspěšnou spolupráci a pro přijímání skupinových rozhodnutí. Druhou část kurzu pak tvořil společný, náročný a pro všechny účastníky velice překvapivý projekt. Během 24 hodin vybrat, nastudovat a sehrát divadelní hru pro klienty domova důchodců (kde byla akce v předstihu domluvena). Podrobný popis vývoje atmosféry, průběhu příprav i vlastní produkce by vydal na samostatný článek. Zde jen stručně. Při řešení divadelního projektu prošel tým trnitou cestou od zaskočení neobvyklostí úkolu a složité diskuse o volbě tématu, přes nelehké domluvy o rozdělení funkčních rolí (kdo přijme odpovědnost režiséra, kdo „půjde s kůží na trh“ jako herec ...), tvrdou práci na přípravách (studium rolí, výroba kulis, dotváření kostýmů, příprava jeviště, režijní práce), únavu a dílčí zklamání (přecenění vlastních sil, neshody mezi herci a režisérem) až  po grandiózní úspěch vystoupení, utvrzení se v obrovské síle kolektivu a nádherný pocit radosti z nezištné služby potřebným. Právě to tým potřeboval k znovunabytí sebedůvěry a načerpání motivace a energie pro další práci.

Věřím, že uvedené příklady ukázaly jak variabilitu tréninkové metody, tak i rozdílnost situací, v nichž mohou teambuildingové programy výrazně pomoci. Při jejich přípravě je však nutná jasná, otevřená komunikace mezi dodavatelem a klientem. Srozumitelný popis aktuální situace v týmu, přesné stanovení cílů a shoda na cestě k jejich dosažení. Pak je vysoce pravděpodobné, že i výsledný efekt  kurzu bude stejně hodnotný jako ve shora uvedených případech. 

Vladimír Svatoš, HR TIP 2/2007

Comments are closed.