Jak v terénu, tak na pracovišti, aneb outdoorové testování

Když jsem v roce 1994 začal navštěvovat ředitele firem a vysvětlovat, jak mohou outdoorové kurzy přispět k rozvoji manažerů a pracovních týmů, často se na mě dívali jako na blázna a argumentovali:  „Jak může souviset běhání po lese a lezení po skalách s vedením lidí“. argumentovali. I přes trpělivé vysvětlování jsem se s pochopením setkával jen u hrstky „osvícených“. Pro outdoor to tehdy byla pionýrská doba. Nicméně - jako mnohokrát v historii - čas ukázal. A nejlepším důkazem, že skutečně běhání po lese s vedením lidí souvisí, je fakt, že se outdoorové aktivity začaly využívat nejen pro trénink, ale i pro hodnocení a výběr uchazečů o manažerské pozice. Pojem outdoor assessment center se sice nesměle a místy s rozpaky, ale nakonec docela pevně zabydlel v personalistickém slovníku.

Co to vlastně outdoor assessment center je?

Jedná se o rozvojově-diagnostický nástroj vycházející z logického a mnohokrát ověřeného předpokladu, že nejlépe lze předpovídat budoucí chování člověka na základě toho, jak se projevoval ve srovnatelných situacích dříve. Přitom slovo srovnatelné nechápejme úzce ve smyslu jevově podobné, ale v širším pojetí - kladoucí nároky na stejné kompetence. Jednoduše řečeno outdoor assessment center je několikahodinový až několikadenní program, při kterém účastníci řeší individuální i týmové úkoly kladoucí nároky na předem stanovené kompetence a jsou při tom pozorováni a následně hodnoceni skupinou expertů. Výsledky těchto pozorování jsou většinou kombinovány s výstupy standardních psychodiagnostických nástrojů - osobnostních a výkonových testů. Specifikou outdoor assessmentů je skutečnost, že jako modelové úkoly slouží speciální cvičení a aktivity v přírodě.

Jaké kompetence hodnotíme?
Při přípravě assessment centra musíme vždy vyjít z klíčových kompetencí, které od daného pracovníka vyžadujeme, a tudíž chceme hodnotit. U každé pozice můžeme stanovit jednak potřebnou úroveň profesně odborných vědomostí a dovedností, jednak řadu interpersonálních a manažerských kompetencí. Pro prověření prvně jmenovaných kvalit patrně zvolíme test nebo zkušební rozhovor. Oba přístupy si každý pamatuje ze střední či vysoké školy. A pro vědomostní prověrku je jejich užití zcela na místě. Těžší to ale bývá s hodnocením interpersonálních a manažerských kvalit. Pro příklad si uveďme několik z nich: nasazení a angažovanost, komunikační dovednosti, empatie, schopnost získání respektu ve skupině, resp. schopnost vést druhé, analytické myšlení, tvořivé myšlení, důkladnost při řešení úkolu, otevřenost novým přístupům a schopnost učit se, odolnost vůči stresu, rozhodnost, ochotu přijímat odpovědnost a schopnost konstruktivně řešit konflikty. A právě v této oblasti je outdoor assessment center ideálním pomocníkem.

Otevřenost novým aktivitám, ochota přijímat rizikové situace a schopnost poprat se s obtížemi mohou být například testovány při slaňování či lezení na skalách (pustí se vůbec uchazeč do toho, překoná pochopitelné obavy z neznámého a zdánlivě riskantního, zkoncentruje pozornost a „zabojuje“ na skále ve chvíli, kdy už docházejí síly?). Schopnost analytického a kreativního myšlení prověří řešitelské týmové úkoly, při nichž se projeví i sociální kompetence, jako je cit pro ostatní členy týmu a schopnost efektivně se s nimi domlouvat. Přirozenou tendenci vést druhé a úroveň zvládnutí této klíčové manažerské kompetence může odhalit aktivní účast v náročné terénní strategické hře. Jak je kandidát schopen odolávat stresu, lze zase pozorovat v situacích pod časovým tlakem, s vysokou mírou nejistoty nebo v nastupujícím konfliktu.

Celkový počet sledovaných kompetencí v průběhu AC nesmí být příliš vysoký, aby se pozornost hodnotitelů netříštila. Osobně doporučuji posuzovat maximálně šest vytypovaných parametrů. Důležité je i zvolit jednoznačnou škálu, na které všichni hodnotitelé úroveň každé kompetence kvantifikují. V osobním hodnocení pak obvykle bývá zobrazen graf vyjadřující úroveň sledovaných kompetencí a slovní popis celkového projevu kandidáta v průběhu AC.

Kdo hodnotí a kdo rozhoduje?
Ideální hodnotitelský tým je složen dílem z pracovníků poradenské firmy – personalistů, psychologů, pedagogů – dílem ze zástupců zadavatelské organizace, a to jak personalistů, tak liniových manažerů. Všichni by měli projít zaškolením, při kterém se naučí co a jak hodnotit. Tato příprava je ale velmi náročná na čas všech zúčastněných, což v praxi často vede k tomu, že minimálně linioví manažeři a nezřídka i personalisté zadavatele v hodnotících týmech chybí.

Pokud jde o velikost hodnotitelského týmu, doporučuje se poměr hodnotitelů a účastníků 1 : 2 (jeden hodnotitel může současně sledovat maximálně 6 osob, každý účastník by měl být v ideálním případě sledován vždy 3 hodnotiteli). Celkový počet účastníků AC by neměl překročit 12. Z uvedených čísel je patrné, jak je realizace assessment centra personálně náročná. A to si v případě outdoorových AC přidejme ještě tým instruktorů, který zajišťuje přípravu speciálních překážek a terénních her.

Výstupem práce hodnotitelského týmu je popisné hodnocení účastníků. Pokud slouží assessment k zásadním personálním rozhodnutím, je tato odpovědnost vždy výlučně na pracovnících zadavatelské firmy.

Etické a právní aspekty
Má-li být v průběhu outdoorového programu účastník pozorován, aby následně vzniklo jeho ať už písemné či ústní hodnocení, musí být o této skutečnosti předem informován a měl by písemně vyjádřit souhlas s tím, že výstupy hodnocení mohou být využívány jako součást jeho personálních materiálů ve firmě. Jistě by měl mít i právo se takového programu nezúčastnit, pokud sám nechce.

Rovněž by mělo být samozřejmostí, že s hodnocením bude každý účastník AC seznámen, a to nejlépe formou osobního pohovoru s vedoucím hodnotitelského týmu. Tato zpětná vazba je nevšední příležitostí dozvědět se o tom, jak účastník působí na své okolí, může poodhalit „slepé skvrny“ chování a nabídnout impulsy k rozvoji.
Na adresu uživatelů hodnotících zpráv bych rád směroval připomenutí, že by měli výstupy assessment center chápat vždy jen jako jeden ze zdrojů informací a posuzovat je v kontextu dalších známých skutečností. I když se jedná o velmi propracovanou formu hodnocení, vždy se může stát, že účastník prostě „nemá svůj den“. 

Specifika outdoorových assessment center
Mnohé výše popisované principy se vztahují obecně k jakýmkoliv typům assessment center. Připomeňme však specifické rysy outdoorových assessmentů a nechme zaznít i slova kritiků. Nejčastěji se kritika týká výběru modelových situací. Proč mají být manažeři hodnoceni na základě aktivit, které v pracovní praxi nikdy nebudou dělat, a situací, do nichž se při reálném businessu určitě nedostanou?

U této kritiky musím připomenout, že outdoorové assessmenty nikdy nehodnotí úzce odborně chápanou způsobilost, ale manažerské a týmové kompetence. A ty mají obecnou povahu. Je-li někdo nerozhodný a při stavbě voru váhá, zda se má namočit či nikoliv, těžko bude rozhodnější třeba při výběru dodavatele nebo volbě marketingové strategie. Pokud někdo jedná necitlivě s týmovými kolegy při hledání řešení, jak bez dotyku prolézt pavučinou, zřejmě nebude empatický ani ve vypjatých pracovních situacích. A naopak, chová-li se účastník programu jako lídr při nočním týmovém orientačním závodě, je dost pravděpodobné, že bude mít tendence usměrňovat ostatní i jako člen projektového týmu v práci. Pravda, může nastat situace, že dotyčný je výkonnostním orientačním běžcem. Jistě, v takové situaci je na outdooru „jako doma“, což ho ve srovnání s druhými zvýhodňuje. Souhlasím a při hodnocení je třeba i na tyto okolnosti brát ohled. Ale na druhou stranu si troufám na základě své mnohaleté zkušenosti prohlásit, že je-li někdo těžký introvert orientovaný na detaily, pak ani kdyby byl mistrem světa v orientačním běhu, nestane se při týmovém závodě lídrem. Spíše jako hvězda týmu oběhne nejvyšší počet kontrol. 
 
Jako pozitivní rys outdoorových assessment center chci zdůraznit vyšší autenticitu chování účastníků. Ani zde se stylizacím úplně nevyhneme. Pochopitelně. Většina účastníků se snaží chovat v souladu se svojí představou toho, co hodnotitelé oceňují. Díky atraktivnosti aktivit a emocionálnímu ladění řady situací však lidé záhy zapomínají na hrané role, neudrží „pracně nasazované škrabošky“ a začínají „být sami sebou“. Navíc zkušený pozorovatel v drsných outdoorových situacích případné stylizace snáze odhalí, než v komfortním prostředí kanceláří a firemních zasedacích místností.

Příběh na závěr
Na závěr nabídnu jednu úsměvnou historku, která však měla obrovskou výpovědní hodnotu. Proto jsem ji uvedl jako příklad i ve své knize Outdoor trénink pro manažery a firemní týmy.

Pod skupinou manažerů, mladých finančních expertů, se začal rozpadat vor svázaný z barelů a klád - jejich vlastní dílo. Stalo se tak poblíž břehu, ke splnění úkolu však chybělo ještě jedno přeplutí na protější stranu a zpět. Posádku voru tvořili čtyři muži a dvě ženy. Jedna z žen, velmi atraktivní okázalá blondýna, začala křičet, že si přeci nemůže namočit své drahé oblečení a že dál pádlovat nechce. S radostí přijala „džentlmenské gesto“ jednoho z mužů, kterého vidina její přízně zaujala víc než splnění společného úkolu. „Hrdinně“ ji vynesl na břeh, aby se jí ve zbylém čase osobně věnoval. Zbytek posádky na čele s druhou ženou srdnatě bojoval na potápějícím se plavidle o splnění úkolu.

Těžko byste v běžném pracovním prostředí nalezli situaci, která by tak zřetelně ukázala rozdíl v preferovaných hodnotách obou zúčastněných dam i onoho „džentlmena“, který si svým gestem zajistil náklonnost dotyčné a velmi elegantně se zbavil nepohodlí, které by jej při dalším pokračování v plavbě čekalo.

Vladimír Svatoš, HR TIP 3/2007

 

Comments are closed.