Týmová práce v kontextu managementu jakosti. Svatoš,V.: Personál 12/2000
Člověk nemusí být specialistou na management jakosti, aby vypozoroval zajímavý trend ve vývoji moderních systémů jakosti. Je to stále větší pozornost věnovaná lidskému faktoru, nebo chcete-li "měkkým prvkům" v řízení.
Pojetí | Lidé v systému jakosti |
| ISO 9000: 1994 |
|
| TQM |
|
| ISO 9000: 2000 (připravované vydání) |
|
Dosud platné ISO normy týkající se managementu jakosti (řada ISO 9000) mají víceméně technický charakter. Kladou důraz na procesy a jejich dokumentaci. Co se týká lidí, upozorňují na potřebu pochopení významu jakosti a dále zdůrazňují potřebu výcviku. Nezabývají se však takovými "detaily", jako je například motivace a vedení.
Přístup TQM si už lidského faktoru všímá mnohem více.Upozorňuje na to, že postoje a chování zaměstnanců do značné míry určují výkonnost podniku. Pro úspěšný podnik je nepostradatelná motivace zaměstnanců. Ta je nezbytná i k zajištění nepřetržitého zdokonalování, což je v systému TQM podstatný prvek. Pracuje se zde s takovými pojmy jako účast, angažovanost, zapojení interdisciplinárních týmů, kreativita.
Vzrůstající pozornost věnovanou kvalitně připraveným a zejména motivovaným lidem definitivně potvrzuje připravované nové vydání norem ISO (ISO 9000/9001/9004: 2000). Mezi osm hlavních zásad managementu jakosti se dostává vedení lidí (leadership), zapojení lidí (involvement) a neustálé zlepšování (continual improvement).
V odstavci 6.2.1. normy ISO 9004: 2000 věnovaném zapojení lidí je explicitně uvedeno: "Organizace má v zájmu dosahování svých cílů a stimulování inovací podporovat zapojení svých pracovníků prostřednictvím ... zajišťování efektivní týmové spolupráce ..."
Jak to ale v praxi se zajišťováním efektivní týmové spolupráce vypadá? Do jaké míry je v podnicích týmová spolupráce skutečně využívána? A jaké jsou znalosti a dovednosti manažerů v oblasti týmové spolupráce?
Osm let vedu vzdělávací firmu zaměřenou na trénink efektivní komunikace, týmové spolupráce, tvořivého řešení problémů a vedení lidí. Dovolte mi, abych na základě našich zkušeností poukázal na některé problémy s využíváním týmové práce ve firmách a podnítil tak následnou společnou diskusi na toto téma.
Ne každá pracovní skupina je tým - sebelepší armáda tým netvoří
Základ nesprávného chápání týmové práce je zakořeněn už v obecném českém jazyce. Ten používá slovo tým jako synonymum pro skupinu, která řeší společný úkol. Hovoří se tedy o "firemních týmech", které sice spojuje společný úkol - prosperita firmy, tváří v tvář se však zaměstnanci potkávají jen jednou ročně, a to na firemním večírku. V distribučních firmách je velmi často užíván pojem "regionální prodejní tým". Povaze fungování těchto skupin včetně jejich většinou velmi direktivního řízení však daleko lépe odpovídá anglické "sales force" (jak podobné vojenskému "air force").
V odborném jazyce je pojmem "pracovní tým" nazýván jen jeden zcela konkrétní typ pracovních skupin a pravidla týmové práce obsahují určité principy, které jsou jiným typům pracovních skupin cizí.
Co je tedy specifikem pracovních týmů, čím přesahují ostatní pracovní skupiny? Odpověď poskytuje tabulka:
Parametr | Pracovní skupina obecně | Tým |
| smysl existence | vyřešení pracovního úkolu | vyřešení pracovního úkolu nerutinní povahy |
| velikost | dle potřeb úkolu | dle potřeb úkolu, musí však umožnit přímou komunikaci všech členů, nejčastěji 3 - 8 |
| výběr členů | dle funkčních potřeb (výhodou je osobnostní kompatibilita) | dle odborných předpokladů a vhodného sladění týmových rolí |
| vedení | vedoucí daný funkčním zařazením (někdy vzniká v neformální struktuře mluvčí skupiny) | jmenovaný formální koordinátor / neformální lídr (může a nemusí jít o stejného člověka) |
| komunikace | daná firemními pravidly a firemní kulturou, diferencovaný přístup k informacím | otevřená, všichni členové mají přístup ke všem potřebným informacím, myšlenky a nápady členů se stávají společným vlastnictvím |
| postavení členů | dané firemní strukturou, hierarchické | mimo hierarchickou firemní strukturu - rovnoprávné |
| vztahy | běžné pracovní | důvěra budovaná na osobním poznání, respektu a vědomí vzájemné závislosti |
| rozhodování | vyplývající z hierarchie | týmové - nejlépe konsensus nebo jiné týmem přijaté mechanismy |
| hodnocení | vyplývající z hierarchie a zavedených pravidel | průběžná sebereflexe, závěrečné hodnocení týmu zadavatelem úkolu |
A jak se nepochopení principů týmové práce promítá v praxi?
- Nejednou jsme byli žádáni o trénink týmové práce pro určitou skupinu zaměstnanců. (Je přece moderní, nosí se. Navíc outdoor training je atraktivní.) Po zběžné analýze jsme však zjistili, že standardně užívaný styl práce je založen na přikazování, které má s týmovou prací pramálo společného.
- Náš program měl dle prvního zadání podpořit vnitřní komunikaci a spolupráci v "týmu". Z prvních pár dotazů vyplynulo, že systém odměňování a kariérního růstu je založen na tvrdé vnitřní soutěži, která podvazuje jakoukoliv spolupráci včetně elementární výměny zkušeností.
- Vedoucí firmy si libuje, jak kvalitní tým tvoří jeho management. Při tréninku však zjišťujeme, že jeho přístup je natolik autoritativní, že ostatním manažerům nepřenechá ani kousek prostoru pro jejich vlastní kreativitu. Ti se tak stávají pouze nástrojem realizace šéfových myšlenek a potenciál jejich tvořivosti přijde zcela vniveč, nemluvě o vlivu na jejich manažerský rozvoj a dlouhodobou motivaci.
"Ryba smrdí od hlavy" - syndrom totemových náčelníků
Na trénincích týmové práce velmi často pracujeme s vrcholovým managementem firem s funkcionálním uspořádáním. Často se stává, že se jednotliví odborní ředitelé cítí pouze šéfy a mluvčími svých odborů. Usilují o maximální profit pro sebe a "své lidi". Za případné problémy firmy mohou v jejich interpretaci vždy jiné odbory. Mnohdy tito manažeři dokonce bojují o maximální osobní vliv, rozšíření své moci bez ohledu na potřeby firmy (např. zahrnutí personalistiky pod finančního ředitele, zařazení marketingu pod obchod). I přes snahu generálního ředitele si neuvědomují svoji odpovědnost za celek, necítí se být členy týmu vrcholového vedení.
Těžko v takové firmě očekávat jiný přístup u nižšího managementu.
Týmománie - "Když nevíš co s problémem, sestav pracovní tým."
Nejednou jsme se ve firmách setkali se situací, kdy každý jen trochu schopný manažer je členem hned několika pracovních týmů. Porady těchto týmů se nezřídka překrývají a jejich objem je takový, že omezuje nebo zcela znemožňuje práci manažera na pozici plynoucí z jeho liniového zařazení. Situaci může ještě zhoršit fakt, že skladba týmů neodpovídá potřebám úkolu ("vždyť já přeci k tomu nemám co říct"), a skutečnost, že členy týmů jsou pracovníci jednotlivých závodů rozesetých po celé republice, zatímco porady se konají v Praze. Není divu, že se pak slovo tým stává ve firmě postrachem a týmová práce zcela zprofanovaným pojmem.
Hrrrr na to - pryč se skeptiky
Při řešení modelových situacích na kurzech se až překvapivě často setkáváme s přístupem "Hrrrrr na věc!" Skupina se chápe prvního nápadu a vrhá se do akce, aniž by hledala alternativní možnosti řešení, aniž by zvažovala rizika navrhovaného postupu. Objeví-li se ve skupině varující skeptik, bývá rychle umlčen. Teprve neúspěch přiměje skupinu k serióznějšímu zamyšlení a změně postupu práce. Svědčí to o dvou skutečnostech:
- Jen velice málo skupin má dokonale zažité techniky týmového řešení problémů v jednotlivých od sebe oddělených fázích: generování nápadů, jejich hodnocení a výběr nejvhodnějšího postupu, detailní plán postupu řešení včetně mechanismů průběžné kontroly, koordinovaná realizace s průběžnými kontrolními body, dokončení práce a její předání, závěr a zhodnocení výsledků.
- Málokterý tým si cení přínosu analytických kritických členů pro kvalitu výstupu své práce (v Belbinově pojetí týmových rolí se jedná o typ Monitor Evaluator). Tito lidé bývají spíše považováni za brzdu postupu, případně narušitele týmového ducha.
Jsme přece jedničky - žádné chyby neděláme
Jak TQM, tak inovované ISO normy zdůrazňují potřebu kritické reflexe jako zdroje stálého zdokonalování (v duchu dnes tolik módního pojmu "učící se organizace").
Postup, kterým na kurzech vedeme skupiny k vyvození poznatků z řešení modelových situací, vystihuje následující schéma:
Kolbův cyklus učení
Jak však společně hledat zlepšení, když účastníci i přes objektivně pozorovatelný neúspěch nejsou ochotni si přiznat jakékoliv nedostatky ve svém počínání? A to se při našich trénincích jedná o hru, model, či simulaci a neúspěch nepřináší žádné faktické ztráty. Jaké chování můžeme potom očekávat v pracovních situacích, kdy chybným rozhodnutím firma přichází o nemalé hodnoty?
Bariérou přiznání chyb bývá nedostatek vzájemné důvěry, strach o ztrátu respektu či dokonce pracovní pozice. Někdy vzhledem ke klimatu ve skupině a zavedeným pravidlům oprávněný, jindy jen založený na nedostatku osobní sebedůvěry.
Obávám se, že všeobecně nelehký úkol kritické reflexe učinila pro naše manažery ještě náročnějším léta nesvobody, kdy hodnocení bylo synonymem pro pojmenování chyb a potrestání viníků. Setkal jsem se však i s výkladem, že kořeny neochoty kritického zhodnocení průběhu a výsledků vlastní práce je možné hledat už v základních křesťanských etických normách. Chyba je totiž mylně ztotožňována s hříchem, a ten je něčím zapovězeným, k němu se přiznáme jen faráři při zpovědi.
Osobně se domnívám, že se otevřenému přístupu k reflexi budeme učit jen velmi zvolna a že právě v této oblasti čeká managementy našich firem největší kus práce na vlastním rozvoji.