Jak zavádět změnu. Jeriová, I.; Svatoš. V.: Interní časopis Eurotel, 2004

Každý z nás v životě zaváděl nejednu změnu. Ať už šlo o velký manažerský úkol – například novou organizační strukturu firmy, nebo o triviální záležitost v rodině – třeba jen jiný způsob ukládání hygienických potřeb v koupelně. Jsem si takřka jist, že jste při tom vždy narazili na prvotní odpor těch, kterých se změna týkala. Mohli jste slýchat cosi jako: „Co je to za zbytečné novoty, vždyť to běželo dobře“. A Vás to určitě naštvalo, možná i znejistělo. Nejspíš jste měli dobrý úmysl, aby věci fungovaly lépe, a lidé Vás nechápali, bránili se.

V minulých dílech seriálu jsme ukázali, že odpor je jedna z prvních fází standardního průběhu přijímání změn a Vy jako nositel změny byste naopak měli být překvapení, kdyby tomu bylo jinak. Ukázali jsme, proč se lidé změnám brání (díl 1) a poradili jsme i jak se jako jednotlivec, kterého se změna týká, s takovou situací vyrovnávat (díl 2). Dnes přicházíme s doporučeními, jak si počínat, když jste Vy ten, kdo změnu prosazuje.

První radou je vrátit se na začátek našeho seriálu a připomenout si zákonitá stádia, jimiž přijetí změny prochází. Nelze se jim vyhnout a Vašemu klidu a jistotě pomůže, když si toho budete vědomi, když budete na prvotní odpor připraveni a díky tomu Vás ani primární nevole účastníků změny nevyvede z rovnováhy.

Druhým doporučením bude trpělivost v komunikování s účastníky změny. Klíčem k úspěchu jsou totiž informace, vysvětlování důvodů a podstaty změn a zapojení lidí. Obecně platí, že kdo pochopí potřebnost (nevyhnutelnost) změny a její výhody, rychleji se dostává do fáze jejího přijetí. Netrpělivostí a arogancí si snadno uděláte nepřátele. Ale Vy potřebujete spoluhráče, ne soupeře. Pozitivní motivace působí totiž silněji a bez Vašeho dozoru, zatímco represivní nástroje vyžadují permanentní dohled a tlak.

Třetí výzvou je rychlost a dobrá připravenost. Prvotní fáze změn s sebou totiž vždy přináší nárůst nákladů. Než se věci usadí, musíte vysvětlovat, kontrolovat, dolaďovat. Musíte se soustředit na vnitřní procesy (jak?), což zákonitě přináší nižší koncentraci na samotný výkon, výstupy (co a kolik!).

Jak konkrétně postupovat jako nositel změny, abychom minimalizovali rizika, abychom co nejvíce zkrátili etapu rezistence (znovu opakuji, vyhnout se jí nelze, je to psychologicky zákonité stádium reakce na změnu) a pokud možno bez větších ztrát – materiálních i lidských – přešli do nové etapy?

Postupujte důsledně v těchto šesti krocích, žádný stupeň nepodceňte:

1. Vytvoření jasné vize a komunikační strategie
Srozumitelná a lákavá představa cílového stavu je základem úspěchu. Srozumitelná nejen pro Vás, ale pro všechny, kterých se změna týká. Jejich způsobu myšlení musí být přizpůsobena i forma prezentace a vysvětlování. Každý by měl pochopit proč je změna vhodná (ne-li nezbytná) a co pozitivního přinese nejen iniciátorovi (akcionářům, managementu) ale i osobně jemu. Jasno byste měli mít i v otázce strategie kdy a jak změnu komunikovat. Pokud je Váš cíl lidem neznámý, pokud nechápou důvody a zejména výhody cílového stavu, těžko se mohou do aktivního zavádění změny zapojit.

2. Aktivace
V druhé fázi byste měli vytvořit „skupinu pro změnu“. Aktivní jádro lidí, kteří Vám pomohou změnu prosadit. Skupinu „světlonošů“, kteří první pochopí přednosti nového cílového stavu, budou ve svém okolí vysvětlovat, proč je změna potřebná a budou stát na čele jejího zavedení. Chcete-li uspět, musíte získat „opinion makery“, klíčové formální i neformální lídry, ty na něž ostatní dají. Na šéfa se mezi „poddanými“ běžně nadává, ale co dělá neformální kápo party, v sofistikovanějších provozech respektovaný specialista, to je vzorem chování ostatním. Půjde-li s Vámi, řekne-li on, „chlapi, jdeme do toho“, máte vyhráno.

3. Podpora
Než přistoupíte k nastartování změny, musíte vybudovat potřebné systémové zázemí. Musíte „zkultivovat podhoubí“, na které bude změna padat. Na úhoru totiž sebelepší sadba nevyklíčí. Vyžaduje-li například cílový stav vyšší odbornou úroveň pracovníků, musíte je vyškolit, aby nové úkoly vůbec zvládli. Chcete-li zvýšit podíl týmové práce, je třeba zajistit, aby si Vaši lidé mohli principy týmového fungování osvojit v modelových situacích. Je-li cílový stav založený na nových hodnotách a postojích, čeká Vás práce nejsložitější. Zde již nejde „jen“ o nové dovednosti, ale dosažení Vašeho cíle je podmíněno i podstatně složitějšími změnami, změnami v osobnostní orientaci Vašich pracovníků. A to je úkol nadmíru náročný.

4. Prosazení
Teprve nyní můžete přistoupit k vlastní implementaci. Nezapomeňte, že k prosazení změny je třeba dostatek moci, formální i neformální. Jinak se stane Vaše snaha o inovaci jen jedním z mnoha „plácnutí prknem o vodu“. Musíte vytvořit srozumitelnou a jednoznačnou směrnici, pravidla postupu. Je třeba stanovit od kdy bude nový způsob řešení vyžadován a zároveň důrazně deklarovat, že původní postup je nadále nežádoucí. Měli byste myslet i na vhodnou formu „help line“ pro ty, kteří si (i přes předchozí školení a tréninky) nebudou v nových podmínkách vědět rady. Buďte trpěliví, ale důslední. Připravte se na tendenci účastníků vracet se k původním schématům. V této fázi je třeba hodně komunikovat - vysvětlovat, rozptylovat obavy, přesvědčovat.

5. Pojištění/kontrola
Varoval jsem před tendencí účastníků změny vracet se k původním přístupům. Nesetkají-li se se zásadním odmítnutím této tendence, zapadnou velmi rychle do starých, zaběhaných kolejí. Jenom Vaše důslednost ve vyžadování nového přístupu může vést k fixaci žádoucího stavu. Buďte ostražití i k malým náznakům návratových kroků. Řada lidí se Vás bude snažit přesvědčit, že původní stav byl lepší. Je těžké rozlišit, co je výmluva a kde jste v novém návrhu nějaký aspekt přehlédli či nedocenili. Měli byste být otevření k dílčím změnám vedoucím k doladění zaváděné změny, rozhodně však s těmito opatřeními (nejsou-li zcela jednoznačné) nespěchejte. Dopřejte si času na prověrku Vašeho původního návrhu. Dobré je, aby každý jednotlivec co nejdříve pocítil (alespoň dílčí) pozitivní výstupy změny. Ihned je prezentujte, dejte lidem „sáhnout si na pro ně praktické výhody“. Pamatujte, že „bližší košile, než kabát“. Každému člověku jde v prvé řadě o jeho profit. Proto, má-li nadále změny rozvíjet, musí cítit nějakou výhodu konkrétně pro sebe. Prezentované výhody pro celek (pro akcionáře) příliš nezabírají, někdy dokonce popudí.

6. Ocenění
Určitě byste měli ocenit „tahouny změny“. A nemám na mysli jen finanční nástroje, existuje řada dalších možností. Měli byste také ohlídat, aby prosazování změn ze strany členů „skupiny pro změnu“ nemělo negativní dopad na jejich neformální postavení ve skupině. Jde o jemné předivo lidských vztahů, které vyžaduje citlivý přístup. V této oblasti vyhláška a případné formální sankce nepomáhají.

Na závěr několik praktických rad vycházejících z osobních manažerských zkušeností:

nepodceňujte psychologické dopady změny (lidské obavy i „velké oči“ a závist dělají neuvěřitelné věci)
komunikujte, komunikujte a znovu komunikujte. Když nekomunikujete Vy, komunikují za Vás odpůrci změny, vznikají fámy, „zahušťuje se klima“
zajistěte si dostatečnou podporu klíčových lidí, vytvářejte „ostrůvky pozitivní deviace“, musíte mít i zálohu za klíčové lidi, kteří změnu nepřijmou a Váš tým opustí
s „nenapravitelnými odpůrci změny“ se co nejrychleji rozejděte. Budou Vám podkopávat pozici, fakticky brzdit změnu
snažte se, aby co nejrychleji přinesla změna něco pozitivního pro konkrétní lidi, dejte jim to „ochutnat“
a jako tečku něco velmi osobního: neztotožníte-li se sami se zásadní změnou, kterou máte jako manažer prosazovat, raději odejděte. Jste-li proaktivní (a Vaše rozhodnutí je toho důkazem), nepochybně naleznete jinou pracovní příležitost a vyvarujete se prožitkům traumatizujících schizofrenních stavů